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Empresa é empresa, família à parte: erros mais comuns no empreendedorismo familiar podem levar um negócio de sucesso ao fim


É comum acharmos empresários que receberam seus negócios das mãos se seus pais ou outros antecessores. Entretanto, nem sempre essa transmissão do poder significa que o sucesso de uma empresa vai continuar. E esse é um dos pontos mais importantes que serão abordados no seminário Meu Sucessor, que acontecerá neste sábado (06), no Hotel Novo Mundo, no Rio de Janeiro.

Estatísticas recentes mostram que o empresariado no Brasil é composto por dois tipos de negócios. De uma lado, empresas familiares que correspondem a, pelo menos, 2/3 do total de empresas em atividades, incluindo algumas grandes corporações. Do outro, que apenas 30% destas empresas consegue chegar até sua segunda geração, e cerca de 10% atinge a terceira. Isso mesmo. Pessoas recebem um negócio “pronto”, mas não conseguem levar a diante, mesmo quando já estão inseridos dentro da empresa da família. Mas como evitar esses números?

Bernardo Medina (foto), empresário que também herdou um negócio familiar e é consultor especialista em Gestão Financeira e Estratégica de Negócios, elaborou uma lista com os principais pecados cometidos por dirigentes de empresas familiares. "A soma desses pecados, geralmente praticados em conjunto, vão minando os lucros da empresa no curto prazo e aumentam a exposição a riscos que, cedo ou tarde, são fatais para a continuidade do negócio", explica. Ela dá como exemplos, ainda, a família Gerdau, que começou como uma fábrica de pregos de pai e filho e, hoje, nas mãos do sucessor Jorge Gerdau, é uma grande corporação, listada na bolsa de Nova York e líder do segmento de aços longos nas Américas. Além dela, outro exemplo brasileiro de sucesso é a Cachaça Ypióca, empresa nordestina centenária que encontra-se na sua quinta geração. Mas não é apenas de cases bem-sucedidos que vive o mercado nacional: um exemplo de má gerencia dos negócios é o caso do Grupo Matarazzo, que vendia desde banha de porco até tecidos e produtos químicos, e faliu na década de 80, após quase 100 anos de uma história com alguns erros de posicionamento estratégico, mas, sobretudo, na escolha do sucessor por razões afetivas - a filha, com apenas 12 anos de idade. Outro caso de insucesso é a da rede de lojas Dudalina, que quase quebrou pelos conflitos entre os 16 irmãos da família herdeira.

Abaixo, os sete pecados descritos abaixo descrevem os erros mais comuns do empreendedor familiar.

1.      Confundir empresa, família e patrimônio
Dizer que empresa e família não devem se misturar é um mito. Pelo contrário: a família é bem-vinda e pode ajudar o negócio a crescer e, por consequência, o patrimônio da própria família. Inconsciente desses riscos, porém, os dirigentes da empresa, principalmente o fundador, às vezes se esquecem de cuidados importantes. E acaba permitindo que familiares trabalhem na empresa sem competência, por exemplo. Em outros casos, um filho que poderá receber como herança, no futuro, parte da empresa, se acha no direito de assumir um cargo já no presente. Portanto, é preciso definir algumas regras e princípios gerais, tanto pra empresa como a família, inclusive pra que está fora do negócio, pra evitar uma confusão generalizada. 

2.      Não gerenciar os conflitos familiares
As expectativas de cada familiar em relação ao afeto, à carreira, ao dinheiro e ao poder são as mais diversas. Invariavelmente, como somos humanos, conflitos irão surgir tanto dentro da família (entre gerações, irmãos ou primos, cônjuges etc), como entre famílias proprietárias (no caso de uma empresa multifamiliar). O importante, por isso, é a empresa criar um ambiente saudável para debater abertamente e, então,  administrar esses conflitos. Isso pode envolver apenas conversas francas e informais entre os familiares, ou, quando necessário, convidar especialistas como mediadores de conflitos, psicólogos ou conselheiros profissionais para ajudar a resolver os problemas enquanto são pequenos.

3.      Confundir salário com lucro
Salário é o pagamento pelo trabalho realizado, portanto, deve ser proporcional à carga horária de dedicação da pessoa, dos resultados e principalmente do valor que o mercado paga para aquela função naquele tipo de empresa. Lucro é proporcional ao resultado líquido da empresa e deve ser proporcional à divisão de cotas (percentual) entre os sócios do negócio. Isso significa que um filho recém-contratado pela empresa pode receber momentaneamente um salário maior que seu pai, que no momento ocupa apenas um cargo no conselho de administração, em tempo parcial, por exemplo. Em compensação, o pai receberá uma boa remuneração em lucros se o negócio estiver bem, e o filho não, por ainda não possuir cotas.

4.      Misturar as finanças pessoais com as da empresa
Muitas vezes os sócios aproveitam a estrutura da empresa, como secretárias, por exemplo, para administrar suas contas pessoais. O problema é que elas costumam pagar os compromissos usando dinheiro da empresa e nem sempre é feito um ajuste de contas no fim do mês. Os resultados são catastróficos. Muitas vezes a empresa nem sabe quanto cada sócio ganha, e os hábitos de consumo dos sócios acabam virando assunto da rádio corredor. Isso causa ciúmes, confusão e disputas internas, além dos óbvios potenciais problemas contábeis e fiscais.

5.       Descuidar dos processos internos da empresa
Como a maioria das empresas familiares começa pequena, o conhecimento fica na cabeça de cada sócio, principalmente o fundador. À medida que a empresa cresce, o sócio vai precisando contratar mais gente e esquece de regulamentar suas boas práticas, o que permitiria que outros fizessem (bem) parte significativa do seu trabalho. Isso causa problemas sérios no recrutamento de pessoal, reduz a eficiência operacional do negócio e alimenta a máxima de que “pra fazer bem feito, faço eu mesmo”. A empresa fica limitada ao tamanho das pernas dos seus principais sócios, até ser engolida pela melhor eficiência de seus concorrentes

6.      Parar no tempo
A mudança é inevitável e sobrevivem as empresas que se adaptam e reinventam-se ao longo do tempo. As mudanças, na maioria das vezes, são graduais: cada dia um pouco, mas um pouco todo dia. Mas não é só. Em certos momentos da sua história de vida, a empresa poderá precisar fazer mudanças mais significativas, como modificar seu modelo de negócio, seu principal produto ou mercado-alvo. Mas, pelo saudosismo e, às vezes teimosia de alguns fundadores, falta à empresa familiar essa flexibilidade. Mudar envolve riscos que muitos fundadores, quando mais velhos, tendem a não correr. 

7.      Não se preparar para a sucessão
A preparação para a sucessão deve começar no mesmo dia em que a empresa é fundada. Afinal, ninguém é capaz de afirmar até quando os fundadores do negócio serão capazes de estar à frente da gestão do mesmo. Preparar a sucessão envolve a empresa, o fundador, seus potenciais sucessores e, claro, a família. Como muitos fundadores de empresas familiares acham que “ainda tem muitos anos de vida pela frente”, essa preparação vai sendo negligenciada até que uma surpresa, seja no mercado ou na vida da família, põe tudo a perder. Afinal, o plantio é facultativo mas a colheita é obrigatória.

Obviamente que esses são os erros principais, mas muitos outros podem colocar em risco o crescimento da empresa, especialmente quando vai passando de geração para geração. "Acredito que o primeiro passo para resolver um problema é identifica-lo. No entanto, e infelizmente para as empresas familiares, é preciso muito esforço para sair da inércia. É como dizer a uma pessoa bonita que ela tem mau hálito, por exemplo. No Seminário, vamos convidar os dirigentes de empresas familiares a fazer uma profunda reflexão sobre suas práticas pessoais e empresariais, e a comparar o quanto elas assemelham-se aos pecados mais comuns. Depois, é a hora de relacionar esse comportamento com os resultados recentes do negócio de cada um, com suas devidas particularidades. Se a luz amarela do bom senso acender, é hora de buscar ajuda dos diversos profissionais no mercado especializados em empresas familiares. Quanto mais cedo a mudança começar, melhor", finaliza Medina.

Serviço:
Seminário Meu Sucessor
Data: 06 de maio de 2017, das 9 às 18 h
Local: Hotel Novo Mundo – Praia do Flamengo, 20/RJ
Inscrição: (21) 99984-2932​ e (21) 99633-8558
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